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双11，传统品牌O2O逆袭的成绩单?

新闻来源:广东省网商协会　　　发布日期:2014-11-21

今年双11，总支付宝成交排名TOP10中，除去小米和韩都衣舍，其他8个名额全被传统品牌拿下，前三名均为3C家电品牌。天猫总裁乔峰总结了双11趋势之一：线下品牌异军突起，3C家电表现突出。细分到类目，除去女装和美妆之外，大部分类目也都是传统品牌拔得头筹。

不得不说，传统品牌在经历了淬火蜕变之后，在电商方面交出了漂亮的答卷。

彼时，传统品牌触电初期，由于线上线下矛盾重重，电商经理人们频繁离职，线上之路之艰难，可见一斑。彼时，新增的电商部门身份尴尬，部门职能难以确定，且只是其庞大业务中的一小部分，投入产出比又不能立竿见影，大部分传统企业对于电商的态度，仅仅是徘徊观望。

短短几年，电商以颠覆的姿态登上零售舞台，让传统品牌不敢再小觑，求索之路就此开始。

复制搬运不等于O2O

在没有任何经验和前例参考的情况下，传统品牌初期的线上探索只是将线下门店搬运到网上成立官方网站或者是在天猫淘宝平台上开旗舰店，这种简单粗暴的方式完全不能改变传统品牌线上孱弱之势，最终结果只能是投入产出比不能达到预期，缩减投入，电商部门名存实亡。

然而，问题还不止于此。

传统企业的流程化制度由来已久，项目往往需要通过规范化的处理步骤，层层审批之后方能落定，每一个环节都被固定，项目最终确定后不容许有任何环节出错，而电商的活动大促甚至优化都灵活性十足，这要求电商部门能够拥抱变化，迎接随时可能出现的意外状况。

传统与新锐的碰撞，对传统企业电商经理人的沟通能力要提出了极高的要求，他需要不断与老板以及其他部门讲说电商的基本逻辑，来获得老板的支持以及各部门的配合。拿近年来正在不断进行电商化尝试的宝马来说，其电商经理人一个人要与整个公司十几个部门进行沟通，甚至还要将相关文件翻译成德语与总部进行交流，以获得总部对电商部门的肯定。

另外，由于线上的价格以及推广营销等优势，线上销售超过线下时，却没有合理的利益分配制度，以至于影响到经销商的利益，经销商的不配合经常导致电商业务难以为继。李宁就曾因将电商作为简单的线上线下转移，导致线下渠道销售锐减，经销商的利益受损，结果是整个企业内部团队体系的动荡。

所以，电商对于传统企业绝对不是简单的复制粘贴、搬运这么简单，它十分考验企业对内部资源的整合调动以及对电商逻辑的深层次理解，电商需要更多的熟悉产品、了解用户、懂得运营等，这些都给传统企业提出了极大挑战。

传统到电商，改良还是革命?

电商业务的灵活性与电商部门的独特职能要求电商部门应该相对独立，以便于更好的处理活动预算等业务，否则，传统企业成熟的管理经验以及公司体系都将成为线上业务发展的障碍，而不是助力。

大多数传统企业在刚刚触电时，更多的是将电商部门归属到销售部门或者营销部门，在观望之余希望通过改良的方式，本着降低最低风险的目的，缓慢的开展线上零售，这样的做法，正好与互联网迅猛发展与灵活机动的特性相悖论。

这样的结果是，电商部门的大促、定价等相对灵活的业务电商经理人并不能拍板，导致反应过慢，不能配合线上这种严格遵守时间节点的活动方式，也违背了其快速发展、灵活变动的节奏。电商部门的相对独立与经理人的决策权则需要部门业绩以及不断沟通去获取，其中耗费的精力和时间自然不必说。

作为一个新兴部门，电商部门在公司的定位往往也不明确。初期，传统企业往往简单的将其当做清除库存的一个渠道，简单的职能注定电商业务不能有大作为，且旧有的思维模式仍通过营销等部门影响着电商业务。

种种因素之下，传统企业电商业务步履维艰。但近几年，好消息不断。

在行业的成熟和大环境的影响以及电商经理人的积极推进下，很多企业开始以革命的姿态面对线上零售的挑战，他们为电商开设一个独立部门甚至一个独立公司进行运营，电商业务也越来越成熟，根据细分类目的特点，纷纷找到各自的个性化之路，将O2O推向正轨。

抛开双11促销，或该常态化电商模式?

天猫总裁乔峰曾提到过，所有的数据当中他最关注的数据其实是服务数据。

双11的并不代表生意的结束，前端的推广营销和备货等工作已经在双11之前结束，但是物流、售后等服务还在继续，且持续时间并不短，天猫也随时准备着根据异常数据做出及时应变。

如何让这样完备的状态保持在双11大促之外的364天，将双11状态常态化，是阿里巴巴平台的终极目标。

同理，双11的促销狂欢自然给参与的传统企业带来巨大销售额，但这并不是一个“开张吃一年”的买卖，如何在参与双11大狂欢的同时，将日常的线上零售转化为若干个小的双11，才是真正的生意之道。

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