无人机送货、电视节目点播，这些其实都是无足轻重的小打小闹。杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）不动神色地涉足B2B批发市场可能才是他最具颠覆性的行动——这让一个产值8万亿美元的行业风声鹤唳。

近几个月来，全球互联网零售巨头亚马逊（Amazon）动作不断：敲定制作6部原创电视剧集，宣布跟家庭影院频道（HBO）达成一项在线流媒体合作协议，以及在美国西海岸试运营生鲜食品的同日送达服务。

接下来是什么？可能是推出智能手机。另外，如果亿万富豪首席执行官贝索斯一帆风顺的话，亚马逊还可能正式推出无人机送货服务。

不过，有一件事贝索斯却很少谈到：针对乏味但却利润巨大的批发和分销市场的电子商务网站AmazonSupply。他在这件事情上面的沉默令人感到意外，毕竟该网站有潜力成为亚马逊自在线销售书籍以后最重要的进展。然而，对于AmazonSupply，他迄今为止在公开场合只说了一句话，即在2012年的公司年会上将之描述为“一个令人难以置信的业务类别”。

“你可以在上面买到工业发动机、法兰盘、阀门、扣件、原材料以及清洁用品等等。”贝索斯说道。它就确实就是有这么了不起，随即他又颇为自豪地告诉公司股东，亚马逊正在销售世界上最大的小熊软糖（重达72盎司）。亚马逊没有对AmazonSupply的上线进行大张旗鼓的宣传，无论这是有意为之，还是贝索斯认为向牙医出售橡胶手套没有公关价值，但批发商们却是很严肃地看待这一威胁，其原因不言自明。

根据美国最新的人口普查数据，美国零售市场的规模达到4万亿美元，而销售产品从本生灯到硒鼓无所不包的批发市场，其规模达到了7.2万亿美元。对亚马逊来说更妙的是：全美3.5万家批发商几乎都是区域性的、年营收规模不到5,000万美元的家族企业，只有160家的年营收规模超过了10亿美元。“这个行业在很大程度上被人忽略了。”美国批发分销商协会（National Association of Wholesaler-Distributors）主席德克·范·东根（Dirk Van Dongen）说，“你一辈子不知道有这个行业也照样可以过得安安稳稳的。”

与此同时，亚马逊在去年实现了740亿美元的年营收，销售的产品从床铺到服务器时间不一而足。该公司有一套类似于病毒繁殖的战略，这种战略把机会和颠覆看得比短期盈利更为重要。AmazonSupply跟亚马逊主站几乎一模一样——虽然它没有亚马逊上面到处可见的Kindle电子书阅读器广告——该网站在2012年4月悄然上线，当时销售有50万件商品。

两年之后，AmazonSupply名义上仍然处于测试阶段，但其产品数量已经增长至逾220万件，这些产品覆盖了17个类别，从工具到家居装饰用品再到清洁用具，你可以在上面找到12罐装的夏威夷潘趣酒，也可以买到40号的不锈钢管。如果220万件产品本身听起来不像是一个惊人的数字，那么你要知道，批发商在线销售的商品数量平均只有接近5万件。

“问题并不在于，AmazonSupply是否会成为一种威胁。”理查德·巴拉邦（Richard Balaban）说道，他为管理咨询公司奥纬（Oliver Wyman）研究过这家网站，“而在于哪些顾客、哪些采购情形以及哪些产品类别会首先遭受冲击。”

AmazonSupply可以追溯到2005年，当时亚马逊收购了在线商场SmallParts.com，后者自我标榜为“面向研发的五金店”。收购交易的价格没有对外公布。“那是一个让我们更多了解自己企业客户的机会，”亚马逊B2B与AmazonSupply业务副总裁普伦蒂斯·威尔逊（Prentis Wilson）表示，“随着我们完善了商品种类，我们推出了AmazonSupply。”

威尔逊不愿披露亚马逊在AmazonSupply上面的花费——很可能处于亏损状态——但就整体来看，虽然亚马逊的营收数以十亿计，但该公司下一季度的运营亏损预期高达4.55亿美元。这种对利润的厌弃可能开始吓走投资者（自2012年4月以来，亚马逊的股价累计下跌了9%，不过其市值仍然是规模庞大的1,420亿美元），不过这使得亚马逊得以打造出一个拥有12.5万名员工的物流和数据中心，该中心在去年圣诞购物季的网络星期一（Cyber Monday）高峰时段处理了3,680万份订单——平均每秒向185个国家发售426件商品。

同样令人印象深刻的是：在密歇根大学（University of Michigan）发布的年度客户服务满意度指数中，亚马逊在全美230家大型公司当中获得了最高分，并且数年来一直位列前十。“我们习惯于播下种子，然后等待它们长成大树。”在《福布斯》2012年的一篇封面报道中，贝索斯这样说道，“我们不追求下个季度的短期盈利，我们只关注什么对客户来说是好的。”

贝索斯在2006年推出的亚马逊网络服务（Amazon Web Services）也许可以很好地诠释该公司对AmazonSupply的野心。在建设了运行亚马逊网站所需的计算机基础设施之后，贝索斯成立了B2B部门，让其他公司能够使用亚马逊过剩的计算能力。亚马逊网络服务如今在云计算行业占据着主导地位，其客户包括美国宇航局（NASA）和制药公司辉瑞（Pfizer）等等。得益于更胜亚马逊主营业务的增速，该服务在去年为亚马逊贡献了32亿美元左右的营收。

“如果你想想他们现在从哪里赚钱，你就会发现答案并非是向我们销售佳洁士（Crest）牙膏。”布鲁斯·科恩（Bruce Cohen）说道，他是嘉思明咨询公司（Kurt Salmon）的一名资深合伙人，“赚钱的是云计算业务，正是那些庞大的服务器群。而且他们并不是靠外界看来最有诱惑力的那部分挣钱，比如流媒体视频或是提供炫酷的内容。”

威尔逊是贝索斯麾下的批发业务负责人，现年43岁的他轮廓分明，一头黑发。2011年，威尔逊从思科系统公司（Cisco Systems）跳槽到亚马逊，他在思科负责的是采购材料和管理供应商。如今，威尔逊常驻西雅图，负责整个亚马逊的工业和科研用品供应以及新的AmazonSupply业务。他不愿透露AmazonSupply目前的专职员工数量，但浏览一下该部门的招聘网站，我们就可以看到亚马逊对批发市场的勃勃雄心。在“我们的目标是提供重塑文明所需的一切东西”这个标题下，AmazonSupply列出了40个招聘岗位，包括软件开发工程师以及“品牌专家”，亚马逊希望后者成为某一特定制造商的产品贸易专家，有可能是水管设施厂商或是办公用品供应商。

显然，AmazonSupply已经走上了正轨。该网站销售的大多数科研和工业设备，如离心机、测微计和气缸，通常情况下只有专门的批发商才会提供。不过，几乎没有批发商能够在产品库存上跟亚马逊相提并论，更不用说便于使用的网站和24小时发货服务了，这些都是长期以来亚马逊魅力的标志。“如果你的实验室里有一名博士科学家，在资金紧张的情况下研发新的抗癌药物，那么任何花在寻找新产品上的时间都是代价高昂的。”威尔逊如是说。

小型批发商也无法在基础设施和消费者数据上匹敌AmazonSupply。亚马逊拒绝披露任何详细信息，只说AmazonSupply“用到了亚马逊所有的仓储和物流资源”。该公司在美国拥有40个物流中心，而且数量还在增长当中。像家得宝（Home Depot）、劳氏（Lows）以及早期亚马逊那样的零售商，它们并不愿存储不能快速清仓的商品。与此同时，为了获得竞争优势，拥有大量财务资源的AmazonSupply可能一直在囤积那些周转速度并不快的商品。业内专家估计，在任何时候，亚马逊网站销售的产品当中都有超过50%来自于自身库存。“我鼓励我的客户成为AmazonSupply物流服务的第三方使用者。”迪克·弗里德曼（Dick Friedman）说道，他是一名行业顾问，致力于帮助传统分销商制定对抗AmazonSupply的战略，“为什么不呢？唯一的麻烦是，如果产品卖得足够好，AmazonSupply会自己进货，把小型分销商排挤出市场。”

“批发业务的挑战在于，要获得规模足够大的订单来创造利润。”B2B行业顾问斯科特·本菲尔德（Scott Benfield）指出，他已经研究批发和分销市场长达20年，“这是一门利润微薄的生意：行业中传统企业的利润率在2%至4%之间。”亚马逊的庞大规模非常适合于在这种量大利薄的行业中展开竞争。波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）的一项研究发现，对于常见商品，AmazonSupply的价格要比行业整体水平低25%左右。

为了吸引厂商，亚马逊还加入了展示产品的功能，比如网络视频，发布可下载的CAD图纸，以及提取用户评论。大多数批发和分销交易的一个特点仍然是，包括3D打印专家和汽车修理工在内的买家会避免人际互动——这种互动或令人讨厌或不可取代，情况因人而异。

“这是一种非常一致的信息，来自于500名不同的销售代表。”威尔逊表示，他补充说，厂商把之前并不畅销的产品放到亚马逊之后，销量出现了增长。“只要把产品放到亚马逊上面，人们就会知道它的存在。”他说，“我们不怕把一件商品加入库存，那拥有很大的价值，它建立了信心。”

如果说谁能阻碍亚马逊，那就是总部位于芝加哥的工业用品巨头固安捷（W.W. Grainger）。后者的年营收达到94亿美元，控制着整个B2B市场约6%的份额，它肯定是亚马逊的强劲对手。固安捷稳健的电子商务业务可以追溯到1995年，其网站体验流畅，简单易用；它为大多数商品提供24小时发货服务、用户评论以及基于你购买和搜索记录的建议。

固安捷从1927年开始销售维修工具，自那以后其区域销售网点已经扩张至逾700个，并拥有33个物流配送中心。该公司的大部分收入仍然来源于实体店，其2013年通过电子商务平台取得了30亿美元的营收，占到公司总营收的33%。

固安捷和一些专注于具体行业的同行——比如医疗用品领域的卡地纳健康公司（Cardinal Health）——已经在公司和医院的供应链中占据了一席之地，其业务已经紧密融入到后者的运营流程当中。举例来说，在内布拉斯加医疗中心（Nebraska Medical Center），卡地纳为其垫付了450万美元的货款，从而缓解了医院的财务压力。然后，卡地纳接管了医疗中心的整个供应链，从装卸工到应付款项部门再到供应商管理，并对医疗用品从货车到病床的所有环节进行追踪。卡地纳基于用量对医院进行收费。“公司把它们融入了自己的运营流程。”科恩说，“正如一些公司把自己的整个IT部门外包了出去。”

然而，入场才数年时间的AmazonSupply已经在网站货品数量方面将固安捷远远甩在身后，它在网站销售220万件商品，而后者只有120万件。AmazonSupply可能会蚕固安捷量大利薄的业务（如果目前还未实现的话）。比如，AmazonSupply会销售大量烧杯，或者是复印纸。这些都是业界所谓的“耗材”，而它们对亚马逊来说是唾手可得的果实。在AmazonSupply，一磅重的大猩猩强力胶（Gorilla Glue）售价为159美元，而同一件商品在固安捷网站的售价是173.25美元。

固安捷对于AmazonSupply的竞争有何看法呢？该公司首席执行官吉姆·莱恩（Jim Ryan）拒绝了我们的采访请求，但一位发言人表示：“虽然我们不会对其他具体公司进行评论，但需要指出的是，固安捷的多渠道业务模式以及目标客户与纯粹线上运营的零售商有明显的差别。”

不是所有人都相信固安捷的风淡云轻。“他们正在制定计划，而且他们不想让亚马逊知道他们在想些什么。”巴里·劳伦斯（Barry Lawrence）说道，他是得克萨斯州农工大学（Texas A&M University）工业用品分销的项目总监。劳伦斯预计，固安捷会从两方面着手，一个是提供便利操作的技术手段，比如向采购经理提供移动应用；另一个是加大客户忠诚计划的优惠力度，就像美国联合航空公司（United Airlines）使用飞行常客计划从艾派迪（Expedia）那里抢夺客源。“固安捷打算建立一些 防火墙 来抵抗亚马逊。”他说道。

不过，这是固安捷的情况。对于其他那3.4万家财务和基础设施实力薄弱，每年只能应付几百万而不是几十亿美元交易额的批发商和分销商来说，跟快速增长的AmazonSupply展开竞争，其前景的惨淡可想而知。向客户提供人性化、高附加值的服务——那些契合人们需求的东西——可算一种防御手段。

行业内部人士似乎寄望于亚马逊无法——该公司也不会想要——满足复杂、高度细分经济中每一个客户的需求。去年，奥纬咨询公司对亚马逊进军批发市场进行了调查研究，该公司在数月时间里采访了25家营收达到10亿美元级别的批发公司首席执行官。奥纬咨询的巴拉邦发现，三分之一的首席执行官对于电商竞争的危害性持怀疑态度，在一定程度上是“因为对亚马逊这样的新手来说，他们的产品太难进行仓储和配送”。

举例来说，亚马逊该如何处理酒吧用二氧化碳那样的工业气体或者是麦当劳（McDonald）所用的苏打泵呢？亚马逊可以销售手套和护目镜，但运输存储乙炔的笨重罐车或是55加仑的醋脂纤维圆桶，其成本要昂贵得多。

“经营那些危险、偏门或是需要专业人员处理产品的企业，它们受亚马逊波及的速度会慢一些。”巴拉邦说道，他是奥纬咨询公司报告的联合作者。“亚马逊不会抢走钻头或牙科用椅的生意，但牙医的抽屉里还有漱口水、牙线、纸巾、乳胶手套以及围在脖子上的围兜。”

为了反击，一些公司正在加入那些AmazonSupply无法或不愿复制的服务。就拿瓦兰公司（Valin Corp.）来说，这家拥有40年历史、位于加州圣何塞市的分销商曾经专卖计算机芯片。从2010年开始，该公司把重点放到了快速增长的石油和天然气行业，致力于地表油井产出的处理和测量以及其他相对较新的业务。“亚马逊永远不会进入油田服务领域。”B2B行业顾问本菲尔德说，“他们没工夫去做工程师调派这类事情。”

他们的看法正确吗？就像其他一切问题，威尔逊对AmazonSupply会提供什么服务以及不会提供什么服务守口如瓶。AmazonSupply会开始销售氧气罐吗？或是把木材运到建筑工地？“我们会探索所有项目，以确保我们能够供应。”威尔逊只会这样说。

此外，在规模如此庞大的批发行业，你并不需要做所有事情才能做成一门大生意。巴拉邦说，竞争对手应该做最坏的打算。他说：“如果你的企业还没有一套可靠的计划，让你能够在新的生态系统中生存和发展，那么你剩下来的时间可能要比自己想象得少。”问问本地的书店就知道了。